Spencer Platt/Getty Images

ЛОНДОН / ЖЕНЕВА. COVID-19 представляет собой крупнейший кризис в области общественного здравоохранения за столетие, вызвавший самую глубокую экономическую рецессию современности. Пандемия выявила уязвимые места в системах общественного здравоохранения и сетях социальной защиты по всему миру, обнажив огромное неравенство и продемонстрировав, каким образом крупные сбои могут снежным комом пройти через взаимосвязанные системы. Оказалось, что наши общества и экономики далеко не так устойчивы, как мы думали.

Одна из причин, по которой нам так сложно реагировать на COVID-19, заключается в том, что мы решительно устранили “резерв” в наших системах. Бизнесы стали последователями Евангелия эффективности и производства точно в срок, правительства с ограниченными финансовыми возможностями изо всех сил пытаются предоставлять даже базовые услуги, а мы в свою очередь довели природные системы до предела их возможностей. Теперь, когда наступил кризис, мы видим, что то, что воспринималось как чрезмерный резерв, было необходимой избыточностью.

Впереди нас ждут новые кризисы – от эффекта домино, вызванного COVID-19, до всех последствий изменения климата и других сбоев природных систем, от которых мы зависим. Некоторые кризисы неизбежно появятся в виде “черных лебедей” без предупреждения, но многие другие будут тем, что Мишель Вукер называет “серыми носорогами”: весьма вероятные и серьезные угрозы, о которых нам известно, но мы склонны их игнорировать.

Каждый руководитель должен предвидеть хотя бы одно серьезное потрясение за время своего пребывания в должности и соответствующим образом к этому подготовиться и возглавить управление. Несмотря на растущий объем анализов, касающихся воздействия COVID-19 на бизнес, большая их часть по-прежнему сосредоточена на немедленном реагировании. Поэтому в недавнем тематическом обзоре наши организации изучают, каким образом компании могут улучшить свое долгосрочное мышление и планирование и лучше подготовиться к аналогичным событиям в будущем.

Наша работа основана на обсуждениях с членами Всемирного делового совета по устойчивому развитию и серии интервью с компаниями, штаб-квартиры которых расположены в Азии, Европе и Америке. В документ также включены мнения о влиянии пандемии, полученные в результате опроса лидеров GlobeScan/SustainAbility 2020, а также результаты более широкого обзора устойчивости компаний и мер реагирования на COVID-19 в долгосрочной перспективе.

В кратком обзоре выделены три ключевых урока для бизнеса. Во-первых, нам не спрятаться от серых носорогов или черных лебедей. Компании должны лучше подготовиться как к известным, так и к неизвестным угрозам – отчасти за счет восстановления слабых мест в наших системах. Чтобы противостоять будущим потрясениям, предприятиям необходимо изменить и расширить свой взгляд на долгосрочную устойчивость. Критически важно то, что им необходимо признать тот факт, что устойчивость компании определяется не только тем, что находится внутри ее четырех стен, но также экосистемами, сообществами, экономическими условиями, верховенством закона, эффективным управлением и многим другим.

Во-вторых, предприятиям необходимо интегрировать устойчивость, и однажды глубоко заложив ее в свои слова и особенно в практику, предотвратить ее атрофию. Компании, которые это сделают смогут предвидеть и подготовиться ко всем будущим сценариям, минимизировать влияние потрясений, которые действительно случаются, и быстрее от них оправиться. Мы выявили, что компании, ценности и цели которых глубоко укоренились и широко понимаются на всех уровнях, во время кризисов могут быть более гибкими и решительными. Культурное согласование цели и видения внутри организации способствует укреплению доверия и открытости, которые необходимы как для эффективного и подлинного внутреннего и внешнего общения, так и для сотрудничества.

В-третьих, компании могут повысить долгосрочную устойчивость за счет усовершенствованных подходов к корпоративному управлению рисками, человеческому и социальному капиталу, а также экологической, социальной и управленческой информации (ESG). В каждом случае компании должны акцентировать свое внимание на определенных шагах.

Лучшее управление рисками требует, в первую очередь, перехода от традиционных регулируемых подходов к более гибким, регулярным и ориентированным на процессы методам, которые позволяют непрерывное обучение и исследование. Это также требует, чтобы компании использовали такие инструменты и подходы, которые стимулируют нестандартное мышление и выявляют трудно предсказуемые угрозы (“неизвестные неизвестные”).

Для улучшения управления человеческим и социальным капиталом необходимо прислушиваться к людям как внутри, так и за пределами организации и отвечать им, а также гарантировать, что полученные знания используются для определения и поддержки видения компании. Кроме того, компаниям следует рассмотреть вопрос о распространении мер по защите персонала, первоначально разработанных для их сотрудников, на персонал поставщиков и временных сотрудников на протяжении всей производственно-сбытовой цепочки. Кроме того, поскольку мы стремимся сбалансировать медицинские и экономические аспекты пандемии в течение длительного периода, мы должны на постоянной основе адаптировать и усовершенствовать меры по защите для работников, которые взаимодействуют друг с другом и с общественностью.

Наконец, компании должны продолжать совершенствовать раскрытие информации по ESG, в частности за счет ускорения принятия общих стандартов и показателей и предоставления большего количества информации по критически важным вопросам связанных с устойчивостью бизнеса во время пандемии (например, благополучие сотрудников, разнообразие и вовлеченность, а также безопасность). Компаниям также необходимо улучшить свои оценки уровня устойчивости, путем включения более широкого разнообразия мнений заинтересованных сторон, более длительных временных рамок и более широкого сценарного планирования, а также придания большего значения социальным вопросам в раскрытии информации и стратегии.

Устойчивость не столько связана с поддержанием стабильного состояния, сколько с принятием гибкого, динамичного и трансформирующего поведения и действий в ответ на давление – другими словами, способностью адаптироваться. Это, в свою очередь, требует, чтобы компании подчеркивали цели и значимость руководства, улучшали взаимодействие с заинтересованными сторонами и реорганизовывали цепочки поставок. Но, прежде всего, фирмы должны придерживаться долгосрочного мышления и новых, устойчивых бизнес-моделей и моделей поведения.

Истинная устойчивость заключается не в том, чтобы выстоять в сложных условиях, а скорее в том, чтобы принять необходимые меры для процветания на организационном и системном уровне. Устойчивость обусловлена не только надежным доступом к сырьевым материалам и операционной эффективности, но также признанием и защитой огромных инвестиций, и ценностей присущих квалифицированной и здоровой рабочей силе, и динамичным сообществам. Это требует защиты и улучшения жизненно важных экосистем, а также обеспечения сильных институтов, прозрачного верховенства закона и здоровых национальных и местных бюджетов. А это означает признание центральной роли инноваций в создании стоимости перед лицом вызовов и потрясений.

COVID-19 вынуждает компании переосмыслить устойчивость. Вместо того, чтобы пытаться укрепить свою способность противостоять изменениям, компании должны научиться адаптироваться и приспосабливаться, если они хотят продолжать существовать как работодатели, создатели ценностей для акционеров и доверенные члены (и слуги) сообществ по всему миру.

Авторы: Керин Джеймс (Keryn James) – главный исполнительный директор группы компаний по управлению ресурсами окружающей среды; Питер Баккер (Peter Bakker) – президент и главный исполнительный директор Всемирного делового совета по устойчивому развитию.

Источник: Project Syndicate, США

попередня статтяСудебные решения как форма гибридной войны
наступна стаття«Русские идут!» – теперь и в Каталонию